Pemilihan Strategi

I.1     Pemilihan Strategi dan Tujuan Jangka Panjang

            Pemilihan strategi harus dilakukan melalui beberapa tahapan yang harus diperhatikan dan dicermati sebagai upaya mencapai suatu tujuan organisasi/kelembagaan. Analisis  dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab sebab selama proses implementasinya, strategi yang sudah dipilih tersebut mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang.

Tujuan atau sasaran haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu :

1)      Profitabilitas, yakni kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba per lembar saham.

2)      Produktivitas, yakni para manager strategis yaitu terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input.

3)      Posisi Kompetitif , yang merupakan salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, dan sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.

4)      Pengembangan Karyawan, karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebab hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.

5)      Hubungan dengan Karyawan, yaitu apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk mengembangkan hubungan baik dengan karyawan. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.

6)      Kepemimpinan Teknologi, yakni perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.

7)      Tanggung Jawab kepada Masyarakat, dalam hal ini para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan juga menjadi warga negara yang bertanggung jawab.

I.2     Matriks Untuk Mengevaluasi Pemilihan Strategi

Proses manajemen menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi mencakup tiga kegiatan dasar yaitu Mengkaji landasan strategi perusahaan, Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, dan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Faktor-faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis. Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dengan berlalunya waktu karena berbagai alasan. Alasan-alasan mengapa evaluasi strategi menjadi semakin sulit terdiri dari tren berikut ini :

1)      Semakin kompleksnya masalah lingkungan.

2)      Semakin sulitnya memperediksi masa depan dengan tepat.

3)      Semakin banyak variable.

4)      Semakin cepat usangnya rencana bahkan yang paling baik sekalipun.

5)      Semakin banyaknya peristiwa dalam negeri dan dunia yang memepengaruhi organisasi.

6)      Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.

Strategi juga seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas beberapa teknik yang dapat digunakan seperti Matrik SWOT, Matrik BCG, Matrik General Electric, dan Matrik Strategi  Umum (Grand Strategy Matrix). Teknik-teknik ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

A.    Matriks SWOT

Analisis SWOT merupkan metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500an. Analisis SWOT terdiri dari 4 faktor, yaitu :

a)      Strengths (kekuatan)

Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam  tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

b)      Weakness (kelemahan)

Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam  tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

c)      Opportunities (peluang)

Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar.

d)     Threats (ancaman)

Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

Langkah-Langkah Penerapan Analisis SWOT

(a)    Menyiapkan sesi SWOT

SWOT kemungkinan akan menghabiskan waktu 50 - 60 menit. komponen pelayanan yang akan dianalisa matriks SWOT.

(b)   Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

Semua kekuatan di dalam organisasi (internal). Kekuatan bisa berupa, tenaga trampil, gaji, sarana. Setelah selesai menyusun kekuatan internal,  daftarkan kelemahan di dalam organisasi (internal).

(c)    Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman

Semua kesempatan di luar organisasi (kesempatan ekstern) yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan pelayanan atau atasi sebuah masalah. Ini bisa berupa latihan, tenaga baru, peraturan baru dan seterusnya. Kemudian buatlah daftar ancaman di luar organisasi (ancaman ekstern) yang dapat menghalangi pemecahan masalah.

(d)   Melakukan ranking terhadap kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang

Daftarkan dalam kolom masing-masing: kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang. Buatlah ranking setiap kolom. Yang perlu dipikirkan adalah pentingnya kesempatan / ancaman dan berapa besar kemungkinan kesempatan / ancaman tersebut memang akan ada. Begitu juga dengan ancaman dan peluang.

(e)    Menganalisis kekuatan dan kelemahan

Masukan kekuatan dan kelemahan masuk matriks SWOT. Kekuatan diisi sesuai ranking , kekuatan yang paling besar di atas, yang kurang besar di bawah disusul dengan kelemahan. Masukan kesempatan dan ancaman di dalam kolom. Hubungkan kekuatan dan kelemahan dengan kesempatan dan ancaman. Kombinasi di mana kekuatan bertemu dengan kesempatan adalah keadaan yang paling positif. Keadaan ini harus dipelihara dengan baik supaya tetap ada. Kombinasi kelemahan dan ancaman adalah keadaan yang paling negatif dan harus dihindari. kemudian setiap kombinasi diperiksa ulang kalau memang merupakan jalan keluar untuk mengurangi kelemahan atau ancaman.

Dalam pengembangan matriks SWOT hal tersulit adalah pemadupadanan faktor eksternal dan internal, maka perlu dilakukan penilaian yang baik (good judgment). Matriks SWOT membantu para manajer sebagai alat dalam mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi, yaitu:

(a)    Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi SO berusaha dicapai dengan menerapkan strategi WO, ST, WT. Seharusnya jika perusahaan punya kelemahan utama akan berusaha mengatasi dan menjadikan kekuatan. Jika perusahaan menghadapi ancaman utama, maka perusahaan akan berusaha menghindari ancaman jika mungkin berkonsentrasi pada peluang.

(b)   Strategi WO (Weaknesses-Opportunities )

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

(c)    Strategi ST (Strenghts-Threats)

Menggunakan kekuatan untuk menghindari, jika tidak memungkinkan menghindari maka meminimumkan pengaruh dari ancaman eksternal. Kadangkala ancaman eksternal tidak perlu dihadapi secara langsung. Misalnya ancaman eksternal adalah masalah pembajakan yang dialami oleh semua pelaku dalam industri, sehingga untuk menghadapi ancaman pembajakan ini, tidak mungkin hanya ditangani oleh 1 perusahaan saja, atau bahkan perlu melibatkan pihak lain, misalnya pemerintah melalui regulasi, serta para aparat penegak hukum.

(d)   Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Merupakan posisi yang sangat menyulitkan perusahaan, akan tetapi bukan berarti tidak ada cara untuk mengatasi posisi ini. Bertahan bergabung, perampingan, atau jalan terakhir likuidasi adalah salah satu tujuan dalam posisi ini. Strategi  defensive yang diarahkan untuk memperkecil atau jika mungkin menghilangkan kelemahan internal dan juga menghindari ancaman eksternal.

Analisis SWOT bukanlah akhir dari proses. Untuk memanfaatkan sepenuhnya alat ini, anda perlu menentukan rencana tindak lanjut. Juga alat ini cenderung berdasarkan pada "pendapat" dan indikator-indikator kualitatif dan belum tentu pada "kenyataan".

B.     Matriks BCG

BCG (Boston Consulting Group) adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang bebasis di Boston, ini merupakan pertumbuhana pangsar pasar yang dikembangkan dan dipopulerkna oleh seorang manajemen konsultan terkemuka. Metode analisis BCG (Boston Consulting Group) merupakan metode digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategik  dengan melakukan pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan. The BCG Growth-Share Matrix adalah empat-sel (2 dari 2) matriks digunakan untuk melakukan analisis portofolio bisnis sebagai langkah dalam perencanaan strategis yang didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi tersebut. Matriks BCG dapat digambarkan sebagai berikut : 

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu :

a)      Questions Marks (Tanda Tanya), pada posisi ini perusahaan atau juga produk berada pada posisi dimana memiliki market share yang kecil tetapi masih berada dalam kondisi dimana pasar yang mengalami pertumbuhan yang cukup besar, sehingga masih ada potensi yang masih belum termanfaatkan oleh perusahaan atau produk tersebut.  Dalam kondisi ini perusahaan atau sebuah produk berada kondisi yang “berpotensi” dalam artian bahwa perusahaan tersebut berpotensi untuk bisa berpindah posisi ke posisi star, atau bisa langsung ke dogs. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang berada pada posisi ini masih memiliki potensi untuk bangkit karena meskipun memiliki pangsa pasar yang sedikit tetapi juga perusahaan tersebut masih berada pada lingkungan dimana pasar masih bertumbuh dengan sangat pesat. Hal ini membuat perusahaan tersebut masih bisa memanfaatkan potensi pasar yang ada dengan melakukan inovasi-inovasi pada produknya jika produknya yang bermasalah atau bahkan melakukan perbaikan pada sisi promosinya sehingga dengan demikian perusahaan diharapkan bisa mendapatkan bagian yang cukup pada pasar yang masih bertumbuh tersebut.

b)      Star, pada posisi ini perusahaan benar-benar berada dalam posisi puncak dimana berada dalam kondisi pertumbuhan pasar cukup pesat di lain pihak konsumen atau pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan tersebut juga tinggi. Dalam posisi perusahaan akan benar-benar masih dengan gencar melakukan investasi yang cukup besar dalam meningkatkan kemampuan produksi serta kemampuan persediaan serta distribusinya sehingga dapat menfaatkan dengan maksimal potensi pasar yang masih bertumbuh ini.

c)      Cash Cow, pada posisi ini perusahaan telah melewati posisi star, dimana potensi pasar yang ada telah dimanfaatkan secara maksimal dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan telah termanfaatkannya potensi pasar yang ada ini sehingga akan membuat perusahaan memperoleh keuntungan yang benar banyak, karena investasi yang dikeluarkan oleh perusahaan semakin kecil sedangkan market share yang dimiliki oleh perusahaan sendiri masih sangat besar, dlama kondisi ini juga perusahaan hanya perlu untuk mempertahankan apa yang telah dilakukan dalam artian bahwa apa yang telah dilakukan dan dimiliki oleh perusahaan pada saat ini baik dari sisi produk, promosi serta kualitas yang ada.

d)     Dogs, dapat dilihat pada gambar diatas bahwa kategori ini berada pada posisi dimana market share berada pada nilai terendah serta market growth yang kuda rendah. Pada posisi ini perusahaan benar mengalami situasi yang sulit, dimana pangsa pasar yang kecil, dalam artian bahwa perusahaan tidak memiliki jumlah konsumen yang cukup banyak yang tentunya akan sangat berpengaruh pada tingkat penerimaan dari perusahaan tersebut, sudah tidak memiliki pangsa pasar yang besar, perusahaan juga berada pada posisi dimana pertumbuhan pasarnya rendah, sehingga perusahaan seperti ini perlu untuk melakukan perbaikan yang cukup signifikan, mulai dari inovasi produk hingga strategi dalam promosi atau dengan kata lain perusahaan tersebut harus bisa mengubah dirinya agar membuat pangsa pasar meningkat kembali atau yang lebih ekstrim perusahaan tersbeut harus dapat mentransformasikan diri sehingga produk yang dihasilkan memasuki posisi question’s mark dimana pertumbuan pasar masih besar, jika tidak maka akan dipastikan bahwa perusahaan atau juga produk tersebut akan bangkrut atau untuk produk akan ditarik dari pasar.

C.     Matriks General Electric

General Electric membuat matrik yang lebih rumit dengan bantuan perusahaan konsultan McKinsey and Company. Seperti ditunjukkan pada Gambar 6.3, layar bisnis GE terdiri dari sembilan sel yang didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi kompetitif/kekuatan bisnis. Matrik GE, berbeda dengan Matrik BCG, melibatkan data yang lebih banyak dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan praktik-praktik penetapan harga, di antara berbagai peluang dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi tekologis, profitabilitas, dan ukuran di antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.

Lini-lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasikan dengan sebuah huruf dan diposisikan dalam bentuk lingkaran-lingkaran pada matrik GE. Area setiap lingkaran menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. Potongan di dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis. Langka-langkah berikut digunakan untuk memposisikan lini produk atau unit bisnis pada matrik GE :

1)      Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).

2)      Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis dari skala 1 sampai 5.

3)      Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matrik tersebut.

4)      Letakkan portfolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portfolio yang diproyeksikan dengan yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan ini harus menjadi stimulus bagi tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini memiliki beberapa kelemahan yaitu ; Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban, Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan objektivitas (tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada setiap orang), dan Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.

                                                                

D.    Matriks Strategi  Umum (Grand Strategy Matrix)

Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut. Matriks grand strategy terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar dan memiliki 4 (empat) kuadran sebagai berikut :

1)      Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang.  Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.

2)      Perusahaan di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.  Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya.

3)      Perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.  Perusahaan harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.  Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.

4)      Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dlam industri yang pertumbuhannya lambat.  Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan.  Karakteristik perusahaan di kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.  Perusahaan-perusahaan di kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

I.3     Hasil Penelitian Terkait Manajemen Stategik

PT Mustika Ratu didirikan Mooryati Soedibyo lahir di Surakarta, 5 Januari 1928 sebagai puteri yang tumbuh di dalam Kerajaan Keraton Surakarta, dibawah pengawasan kakek dan neneknya. Dengan sangat sabar dan perhatian, puteri keraton ini mempelajari keterampilan meramu bahan-bahan alami untuk dibuat Jamu untuk perawatan kesehatan dan kecantikan. Ternyata, apa yang dimulai sebagai industri kecil dari rumah, berkembang menjadi perusahaan manufaktur yang besar. Ketekunan dan kepemimpinan Mooryati Soedibyo terbukti menghasilkan bisnis keluarga yang berhasil dibidang kesehatan dan kecantikan. Saat ini bisnis yang bermula dari bidang jamu-jamuan itu telah meluas pada bisnis perawatan kecantikan seperti SPA. Selain daripada itu, bisnis ini telah membantu mengurangi pengangguran, dengan merekrut sekitar 3000 tenaga kerja. Dalam mempertahankan eksistensi produknya di pasaran, PT. Mustika Ratu mengalami beberapa permasalahan pokok (internal maupun eksternal) seperti :

1)      SDM
Sebagai perusahaan yang memperkerjakan sekitar 3040 pegawai baik di pabrik, kantor pusat, maupun cabang-cabangnya, sebagian dari mereka sudah tergolong tua, sehingga baik secara kreativitas dan inovatif kurang mampu mengikuti permintaan pasar.

2)      Lokasi Pabrik

Lokasi pabrik yang terletak disekitar pasar dan kurang strategis, tidak mendukung dalam pendistribusian produk-produk Mustika Ratu.

3)      Distribusi
Saluran distribusi yang belum merata ke seluruh pelosok daerah merupakan salah satu kendala PT. Mustika Ratu dalam memasarkan produknya. Khususnya untuk kawasan di luar pulau Jawa, belum adanya kantor cabang sehingga menyulitkan dalam mengukur penjualan di setiap daerah dalam mengontrol barang.

4)      Bahan Baku

Dikarenakan bahan yang dipakai oleh PT. Mustika Ratu adalah bahan baku dasar alami, untuk mendapatkannya tidaklah mudah, dan sangat tergantung akan iklim dan ketersediaan pasokan juga kualitas akan bahan baku tersebut.

5)      Produk
Banyaknya produk yang dikeluarkan oleh PT. Mustika Ratu menyebabkan PT. Mustika Ratu tidak dapat fokus untuk membuat salah satu produknya menjadi “brand image”. Dan bentuk packaging setiap produknya dapat dikatakan kurang menarik, kurang praktis dan ekonomis dibandingkan dengan kompetitor sejenisnya.

6)      Promosi
Kurangnya program promosi Above The Line, seperti di media elektronik maupun media cetak dan Below the Line (demo kecantikan, consumer promotion dsb-nya), menyebabkan produk yang dikeluarkan oleh PT. Mustika Ratu kurang mendapat tanggapan positif dari masyarakat luas.

7)      Kompetitor
Banyaknya kompetitor baik dari dalam negeri maupun luar negeri yang menawarkan harga yang lebih kompetitif dan murah dengan hasil yang lebih maksimal merupakan kendala yang harus ditangani oleh PT. Mustika Ratu agar konsumennya tetap loyal menggunakan produk mereka.

8)      Keadaan Ekonomi

Adanya krisis global memberikan dampak terhadap masyarakat untuk lebih mengutamakan kebutuhan primernya. Dengan kondisi serba sulit ini, berdampak pula pada penurunan daya beli konsumen, khususnya industri kosmetik yang hanya merupakan kebutuhan sekunder.

Setelah mengidentifikasi berbagai kendala tersebut, maka digunakanlah teknik Analisis SWOT dalam mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman PT. Mustika Ratu

                          i.            Strength (Kekuatan)

a)      Dalam mengelola sumber daya manusia setiap tahun PT. Mustika Ratu mengadakan training untuk meningkatkan motivasi dan kemampuan kerja para karyawan, baik dari level Supervisor, Superintendent dan Manager.

b)      PT. Mustika Ratu memiliki jaringan distribusi yang luas, di beberapa cabang di kota-kota besar di Pulau Jawa ditambah dengan puluhan distributor di seluruh Indonesia dan mancanegara, menjadikan produk-produknya tersebar di hampir setiap jenis outlet baik pasar tradisional maupun pasar modern.

c)      Sebagai perusahaan industri kosmetika tradisional, PT. Mustika Ratu selalu berupaya meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam proses produksi, PT Mustika Ratu juga telah menetapkan CPKB (Cara Produksi Kosmetika yang Baik) agar hasil produksinya dapat diterima di pasar lokal maupun mancanegara.

d)     Sertifikasi ISO 9001 versi 2000 dan Sertifikasi ISO 14001 versi 2004 membuktikan PT. Mustika Ratu secara kontinyu meningkatkan mutu produk demi kepuasan pelanggan dan selalu melakukan perbaikan secara berkesinambungan dengan memperhatikan perlindungan lingkungan yang selalu dievaluasi secara periodik oleh Sucofindo.

e)      Penghargaan dari Bapak Gubernur DKI sebagai perusahaan yang telah melaksanakan pengolahan limbah dengan baik telah di terima PT. Mustika Ratu pada bulan Oktober 2005.

f)       PT. Mustika Ratu telah memproduksi lebih dari 700 jenis produk yang terdiri dari perawatan rambut, perawatan wajah, perawatan tubuh, make-up dasar, make-up artistik dan jamu untuk segala jenis usia maupun gender.

                        ii.            Weakness (Kelemahan)

a)      Kurangnya promosi yang dilakukan oleh PT. Mustika Ratu untuk memperkenalkan produk barunya dan membangun brand image dikalangan masyarakat luas masih terbilang terbatas. Selama ini PT. Mustika Ratu hanya fokus pada Pemilihan Putri Indonesia dalam membantu kegiatan promosinya. Itupun dirasa kurang membantu dalam mengangkat image produk Mustika Ratu dan meningkatkan penjualan.

b)      Dalam proses produksinya, PT. Mustika Ratu masih menggunakan tekhnologi standar. Hal ini dilakukan untuk mengurangi biaya produksi dan biaya operasional.

c)      Bentuk fisik yang kurang menarik walaupun sering melakukan penggantian kemasan. Dan warna-warna yang dihasilkan kadangkala kurang mengikuti selera pasar.

d)     Nama merk yang dipakai seringkali kurang komersial sehingga orang kurang tertarik untuk membeli.

e)      Banyaknya produk yang dikeluarkan oleh PT. Mustika Ratu membuat para karyawannya sendiri tidak hapal akan Mustika Ratu itu sendiri.

                      iii.            Opportunity (Peluang)

a)      Menjadi pemimpin dalam industry sejenis di tanah air.

b)      Perluasan pangsa pasar ke mancanegara  dengan menjadi sponsor utama PPI (Pemilihan Putri Indonesia).

                      iv.            Threat (Ancaman)

a)      Adanya para pesaing yang mulai eksis di Indonesia.

b)      Adanya promosi yang gencar dari para pesaing.

Setelah melakukan analisi SWOT tersebut, maka beberapa strategi yang dipilih oleh PT. Mustika Ratu antara lain :

1)      Strategi Promosi

Strategi yang dapat dilakukan pihak manajemen PT. Mustika Ratu untuk memperbaiki strategi promosinya selama ini yang menggunakan endorser puteri Indonesia, diantaranya yaitu :

a)      Menjadikan Puteri Indonesia sebagai bintang iklan produk Mustika Ratu.

b)      Meningkatkan kegiatan promosi diluar ajang pemilihan Puteri Indonesia.

c)      PT. Mustika Ratu harus menginformasikan kepada masyarakat bahwa Puteri Indonesia adalah duta PT. Mustika Ratu.

d)     Memanfaatkan secara maksimal citra yang positif dari Puteri Indonesia.

e)      Perseroan juga menjalankan program promosi secara efektif dan terarah dengan lebih menekankan pada promosi the bottom line seperti demo kecantikan di counter-counter , consumer promotion melalui kunjungan ke sekolah-sekolah, dan lain sebagainya.

2)      Strategi Penjualan

Dalam upaya meningkatkan pertumbuhan penjualan ke depan, perusahaan senantiasa memperbaiki sistem pendistribusian barang agar penyebarannya dapat merata ke seluruh pelosok daerah baik melalui cabang-cabang perseroan yang dibantu dengan depo-deponya maupun dari distributor-distributor yang tersebar di berbagai kota besar di seluruh Indonesia. Perseroan juga terus meningkatkan penetrasi pasar di mancanegara yang mengalami pertumbuhan penjualan cukup besar pada tahun 2005.

3)      Strategi Pelayanan

Di pertengahan tahun 2005, perseroan membentuk consumer service center untuk mengaplikasikan konsep-konsep pemenuhan harapan pelanggan terhadap produk-produk perseroan. Dengan adanya consumer service center ini, perseroan diharapkan dapat berinteraksi dengan konsumen akhir , pelanggan maupun mitra usaha dan pada akhirnya dapat menciptakan hubungan yang harmonis diantara mereka.

4)      Strategi Pemasaran

Perseroan terus mempertahankan posisinya sebagai pemimpin dalam pasar domestik dan mancanegara dengan memproduksi dan memasarkan produk untuk segala jenis usia, jender maupun tingkat sosial masyarakat. Sebagai pelopor kecantikan, Perseroan senatiasa mengikuti trend tat arias yang menjadi dambaan seluruh wanita Indonesia dengan meluncurkan Trend Warna 2006 “Swarna Puspa Swarga” untuk seri Mustika Ratu dan “Uniquely You” untuk seri Mustika Puteri sebagai trend setter dalam tat arias remaja.

5)      Strategi SDM

Perseroan secara aktif terus mengembangkan seluruh aspek yang berhubungan dengan sumber daya manusia. Perseroan melakukan inisiatif dengan mengadakan training yang bertujuan untuk meningkatakan motivasi dan kemampuan kerja karyawan. Selama tahun 2005 Perseroan telah mnegadakan training “The Power of Motivation and Personality”. Training yang dihadiri oleh 77 karyawan yang terdiri dari level Supervisor, Superintendent dan manajer tersebut bertujuan untuk memperbaiki karakter karyawan sehingga dapat berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja. Di samping itu, Perseroan juga mengadakan training “Kiat jitu mengoptimalkan Performa Karyawan dengan prinsip Empati”. Training yang khusus ditujukan bagi para manajer ini menginformasikan tentang kiat-kiat untuk meningkatkan performa karyawan dengan prinsip empati.

6)      Strategi Pasar Luar Negeri

Dalam rangka memenuhi permintaan pasar luar negeri atas produk-produk perseroan. Pada tahun 2005 Perseroan telah membuka pasar ekspor baru untuk Negara China dan Pakistan. Sedangkan rencana pengembangan pasar ekspor ke depan meliputi beberapa Negara seperti Nigeria, Philipina, dan Thailand. Saat ini perseroan tengah giat melakukan strategi pemasaran khususnya di Negara Malaysia dengan meningkatkan penetrasi pasar di modern market dan menempatkan sales representative pada tiap-tiap distributor.

7)      Strategi Distribusi

Dalam rangka mempercepat proses distribusi dan informasi kepada distributor dan retailer perseroan mengadakan kerjasama dengan PT. Indosat Tbk. Melalui kerjasama ini para retailer dan distributor dapat menikmati layanan menu M-Mustika Ratu melalui kartu Matrix. Menu tersebut memungkinkan para retailer dan distributor melakukan pemesanan barang, mendapatkan berita terkini mengenai perseroan serta menyampaikan saran dan masukan dengan praktis melalui telepon seluler.

8)      Strategi Produksi

Dalam melakukan proses produksi perseroan telah menerapkan CPKB (Cara Produksi Kosmetika yang Baik) dan CPOTB (Cara Produksi Obat Tradisional yang Baik) agar hasil produksinya bisa diterima pasar lokal maupun mancanegara. Perseroan berupaya selalu melakukan inovasi produk baik dengan diversifikasi produk, diversifikasi pasar, penggantian kemasan, ukuran dan label sejalan dengan kebutuhan pasar, gaya hidup dan trend. Pada tahun 2005 telah diluncurkan produk trend warna untuk Eye Shadow dan Lipstick seri Mustika Ratu dan Mustika Puteri.Selain itu, perseroan melakukan penggantian kemasan Body Care Mustika Ratu dan meluncurkan produk Body Milk seri Mustika Puteri, Roll On seri Bask dan Masker 7,5 gram seri Mustika Ratu guna mendukung pengembangan produk. Perseroan juga menambah investasi mesin label dan melakukan modernisasi proses jamu untuk pembuatan Tapel, Parem, Pilis serta system pengeringannya. Untuk meghadapi dinamika pasar yang penuh tantangan, perseroan mengambil langkah-langkah strategis yang tepat agar mampu memenuhi ataupun menyesuaikan diri dengan perubahan dan keinginan pasar, seperti membuat produk dengan biaya yang lebih rendah dan kemasan yang lebih ekonomis tanpa mengurangi manfaat dan kualitas, sehingga harganya menjadi lebih kompettitif.

Dengan melakukan analisis SWOT perusahaan dapat dengan segera memberikan respon terhadap kebutuhan konsumen dan mempertahankan pangsa pasarnya dari pesaing. Dengan menggunakan metode SWOT pula, penelitian tersebut pada dasarnya memang untuk mengetahui penentuan strategi pemasaran yang relevan bagi PT. Mustika Ratu serta mengetahui persaingan usaha kosmetika dan perawatan tubuh lainnya. Hasil dari analisis strategi faktor internal dan eksternal diketahui bahwa posisi Mustika Ratu berada dalam posisi pertumbuhan, posisi dimana strategi tersebut merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau upaya diversifikasi, dengan tetap mengantisipasi tantangan dan ancaman pesaing yaitu semua perusahaan kosmetika dan perawatan tubuh baik pesaing besar, pesaing lama dan pendatang baru, serta tetap mengontrol kekuatan dan kelemahan internal serta terus melihat dan memanfaatkan peluang yang setiap saat muncul.

DAFTAR PUSTAKA

                                              

A. Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995, Manajemen strategic : Pengantar Proses Berpikir Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta

George A. Steiner & John B. Miner, 1977, Management Policy And Staretegy, Macmillan College Publishing Company, Inc

S. Kotha & D. Orne, 1989, Generic Manufacturing Strategies : A Conceptual Synthesis, John Willey & Sons, Inc

Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, 2000, Strategic Management & Business Policy, Seventh Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.